¿Debe una empresa tener como fin principal el resultado económico o la supervivencia en el tiempo? No, no es una pregunta trampa, aunque para la inmensa mayoría de directivos la respuesta suele ser “las dos” o que “la primera implica la segunda”.
Redacción: 23/08/2021
Según El Economista, la dificultad para diferenciar lo que implica una prioridad u otra suele revelar la dificultad que tienen muchas organizaciones para asumir lo que implica conocer a fondo su modelo y saber priorizar (un problema endémico lo de establecer prioridades pero luego no querer renunciar a nada) y es por tanto una de sus principales debilidades, entender que priorizar una de esas opciones implica enfoques muy distintos sobre el ADN de una organización.
En una época en la que la volatilidad, la incertidumbre, la complejidad y la ambigüedad que veníamos viviendo desde hace tiempo se han convertido definitivamente en el modo de vida para la mayoría de las organizaciones, esa pregunta y sus respuestas tienen especial relevancia. Aunque quizás para muchas empresas hacérsela ahora sea demasiado tarde, es una pregunta de absoluta actualidad.
La principal clave para la adaptación es la capacidad de aprendizaje
Es una de las cuestiones que Arie de Geus abordó en su libro “La empresa viviente. Hábitos para sobrevivir en un entorno de negocios turbulento”, publicado en 1997 y fruto de más de una década de investigación. En ese libro el autor detalla sus conclusiones tras analizar qué tenían en común las empresas longevas de más de 300 años.
Hablar ahora de proyectar nuestras empresas al siglo XXIV puede causar perplejidad con la que está cayendo, pero sus conclusiones son especialmente relevantes en contextos como el actual y cada vez más. Si una empresa no tiene como fin principal el perdurar en el tiempo hoy en día, más pronto que tarde acabará desapareciendo. Es la diferencia entre la empresa vista como un ente económico vs la empresa vista como un ser vivo cuyo fin principal es perpetuar su especie, sobrevivir.
Tres de las cuatro características de las empresas muy longevas destacadas por de Geus (fuerte sentido de identidad por parte de sus stakeholders, sensibilidad hacia el entorno y autonomía innovadora que busca de la diversificación) aplican especialmente cuando abordamos actualmente los profundos retos de la transformación de las empresas motivada por la transformación digital de los mercados. Las podemos aplicar tal cual 30 años después pues estamos hablando de la transformación para la supervivencia.
El aprendizaje no puede limitarse a una formación, a una serie de buenos consejos por parte de una consultora
Sintetizando lo anterior, la principal clave para la capacidad de adaptación es la capacidad de aprendizaje. Decía Einstein que un problema no podía ser resuelto por el mismo nivel de conocimiento que lo creó, así que el aprendizaje no puede limitarse a una formación, a una serie de buenos consejos por parte de una consultora acompañada de una buena estrategia de comunicación corporativa.
Refiriéndose a lo crítico del aprendizaje de Geus, cita al experto Jean Piaget destacando que para que el aprendizaje sea verdadero “es esencial modificar la propia estructura interna para lograr permanecer en armonía con un entorno cambiante” y esa es también la clave que se viene resaltando por parte de los expertos con décadas de experiencia en transformación digital, uno de los principales retos actualmente para la supervivencia de casi todas las empresas. Expertos que ven proyectos que se eternizan o se malograron precisamente por la incapacidad de las organizaciones para modificar su estructura interna.
Preocupación de la empresa familiar
El tipo de compañía tradicionalmente más preocupada por su longevidad, explícita e implícitamente, es la empresa familiar que ha conseguido crecer y que ha desarrollado preocupación por el relevo de unas generaciones a otras. Empresas que en gran medida forman parte del conjunto de lo que llamamos medianas empresas, aquellas que por definición administrativa tienen entre 50 y 250 empleados y que representan por ejemplo la mayor parte de las empresas de nuestro sector industrial o que son en número 4 veces más que las grandes empresas en España.
Y, como casi todas las empresas tradicionales, tiene que acertar con su periplo hacia la transformación digital, el principal reto para la supervivencia de la mayoría de las empresas actualmente.
Si recordamos que la clave principal para la armonía con el entorno, para esa transformación, es el cambio en la estructura interna de la compañía, coincidiremos que la mediana empresa está mucho mejor situada que ninguna otra para la transformación digital.
El problema es que la mediana empresa tradicional, en general, está empeñada en funcionar como una grande
El problema es que la mediana empresa tradicional, en general, está empeñada en funcionar como una grande: jerarquía, departamentos, silos, managers intermedios, problemas de comunicación o atasco en el flujo de entrada y salida de talento.
En una organización de su tamaño (lo que para muchas grandes empresas es una pequeña división o un simple departamento) combinando una correcta visión de las ventajas estratégicas y de las claves humanas de la transformación digital con un adecuado acompañamiento sobre diseño organizacional se podrían alcanzar cotas de transformación mucho más altas y mucho más rápidas que en una empresa grande. Al contrario de lo que se suele pensar, la clave no está en los recursos económicos, está en la visión y en la determinación a la hora de actuar, de que el aprendizaje genere un verdadero cambio interno.
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